De ce strategia de la offsite nu ajunge în trimestrul doi

De ce se oprește planul strategic după primul trimestru?

Prima lună după retreat are problemele ei, descrise în ghidul despre primele 30 de zile după retreat. Să zicem că echipa trece de ea: raportul a circulat, fiecare decizie are un responsabil, check-in-ul de la șase săptămâni a avut loc. Rămân încă nouă luni până la următoarea sesiune de planificare strategică, și aici apar două probleme diferite.

Prima ține de atenție. Fără un moment rezervat, strategia apare în ședințele operaționale doar ca punct informativ, ultimul pe agendă. Echipa continuă să lucreze, dar la ce arde, iar prioritățile alese la retreat devin, treptat, o listă pe care o știe toată lumea și la care nu mai lucrează nimeni.

A doua ține de context. Apare un concurent, se schimbă un client mare, se mută bugetul, iar o parte din plan devine greșită. Echipele rareori spun asta cu voce tare. Mai des, ocolesc partea care nu mai are sens, fiecare în felul lui, și la final de an planul descrie o companie care n-a existat niciodată.

Ce lipsește între planul anual și ce se întâmplă în fiecare săptămână?

Un timp în care echipa de conducere se uită la plan împreună, cu distanță față de operațional, și are mandat să-l schimbe. Ședința săptămânală nu poate ține locul ăsta: are agenda plină, iar întrebările ei sunt despre execuție. Întrebarea „mai e corectă direcția?” nu încape într-un punct de cincisprezece minute.

De aceea propunem ca momentul să existe în calendar înainte să fie nevoie de el. Când datele sunt fixate din prima zi a retreatului, ziua trimestrială nu mai trebuie justificată de cineva care simte că lucrurile alunecă. Vine pur și simplu, iar echipa știe că are unde să aducă ce s-a schimbat.

Cum arată un an de strategie cu ritm trimestrial?

Așa construim programul Strategie pe 12 luni. Puține repere, fiecare cu un singur rost.

Ce se întâmplă într-o zi de retrospectivă trimestrială?

Înainte de zi, echipa completează un chestionar scurt, iar facilitatorul are o discuție de pregătire cu CEO-ul. Ziua în sine urmează, de obicei, cinci pași:

1. Ce am decis și ce s-a întâmplat. Fiecare prioritate, cu starea ei reală. Blocajele se spun aici, fără să fie tratate încă.
2. Ce s-a schimbat în jur. Piață, clienți, oameni, buget. Separat de prima discuție, ca să nu se amestece „n-am făcut” cu „nu mai are sens să facem”.
3. Ce păstrăm, ce ajustăm, ce scoatem. Partea cea mai grea și cea mai utilă. Renunțările se scriu explicit, la fel ca prioritățile.
4. Prioritățile trimestrului următor. Cu responsabil și termen, la fel ca la retreat.
5. Ce comunicăm mai departe. Restul organizației trebuie să afle ce s-a schimbat în plan și de ce.

Cum deosebești o ajustare bună de fuga de strategie?

Riscul unui ritm trimestrial e ca fiecare zi de ajustare să devină o ocazie de a renunța la ce e incomod. Criteriul pe care îl folosim e simplu: s-a schimbat o ipoteză pe care s-a sprijinit decizia? Dacă da, decizia se reia. Dacă ipotezele stau în picioare și doar execuția e grea, decizia rămâne, iar discuția trece la ce o blochează.

Ajută ca la retreat să se scrie, lângă fiecare prioritate, și ipoteza pe care se sprijină. La trei luni, întrebarea devine verificabilă: ipoteza mai e adevărată sau nu? Fără ea, discuția alunecă spre cine are mai multă energie în ziua respectivă.

Se poate face ritmul ăsta fără facilitator?

O parte, da. Tabloul lunar și revizuirea din întâlnirea existentă a echipei se pot ține în interior, cu o persoană care ține firul. Ziua trimestrială e mai greu de făcut fără cineva din afară, din același motiv pentru care e greu un retreat fără facilitator: CEO-ul nu poate conduce procesul și, în același timp, să aibă o poziție în discuție. Detaliile sunt în articolul despre ce face un facilitator neutru.

Un avantaj în plus când facilitatorul e același tot anul: știe ce s-a decis la retreat, cu ce argumente, și observă când o ajustare propusă contrazice un criteriu pe care echipa l-a ales singură în luna 0.